管理团队
何为将帅，统兵、陷阵、征讨、封疆。道也，平庸统帅，着重兵力多寡、勇猛如何，如吕布、袁绍等，比比皆是，不足挂齿。高明统帅，知己知彼，善用兵将，观天时，明地利，懂人性，料事如神，熟读兵法，统帅万军，游戏自如。
懂管理
管理者存在的意义是提高团队工作效率，而不是直接上手干一线的活。一个人不需要管理，太多人有各自的想法和目标，效率会变低。管理者的目的是让所有人工作效率最大化。管理者的经验能为企业带来极大效率提升。
团队工作效率 = 优秀管理者 + 优秀员工与组织方式 + 合适的工作环境与氛围
- 优秀管理者：团队是管理者行为折射
- 心态的变化。从专家到管理者。三个变化，从完成任务到达成目标的责任转变、从自己干到驱动激发大家干的工作转变、从自我成长到成就他人的关系转变。能力越大，责任就越多，但不一定代表你获得就最多。作为管理者并不意味着升官发财，而是承担更大的职责和压力
- 激发团队大于说教。
- 能拿卓越结果。要事优先，设定高目标。敢于打破常规，创新的方式去做。对目标和结果负责。
- 目标和方向的把握：对业务策略和打法想得很清楚，不会经常改变方向。坚持做正确的事情，不被KPI绑架。能带着大家拿到结果。和我对焦工作目标，达成共识
- 公平公正。在用人和做事上，能够客观、公正，不损害公司利益，站在公司视角，选择公司利益最大化。
- 管理者和下属之间一般来说比较难成为朋友，因为朋友往往是对人不对事，但管理者需要对事不对人。你不用对朋友工作结果、能力提升、薪资待遇负责，但对下属相反。避免和一些下属走的更近。但一开始工作时候的同事很容易成为朋友。
- 客户第一。清晰定义客户是谁，对客户真实和潜在的需求有深刻的理解和洞察。带领团队围绕客户价值进行工作，能够不断迭代流程（全流程优化让事情能变得更好，全流程损耗就是大部分普通人走向平庸的做法），提供负责任的服务，不断提升客户体验。
- 开放共赢。
- 好奇求知。开放谦虚、持续学习迭代。
- 勇气担当。有担当，责任归自己，荣誉归团队
- 实事求是。
- 影响力
- 共鸣、专注、灌输（细节）
- 影响力由权力和个人魅力组成，权力来自于法定、专家、奖赏、惩罚、统治权力。魅力由外貌、类似性、好感汇报、知识、能力。
- 时间分配
- 既要做事，也要带人
- 能力提升
- 既要有专业能力，也要有领导力
- 洞察思考未来
- 协同各团队
知人善用
人是资产，而不是资源，需要让其增值。
识人
能力与意愿评估。
- 高能力低意愿，认可能力，了解低意愿原因，调整工作内容或方式，多谈意义和价值，激发激情梦想，多关注情绪状态。
- 高能力高意愿，认可，并给更大的挑战和责任，放权，跟进关键点，多倾听想法意见。
- 低能力低意愿，挖掘能力特点，调整岗位和事情，制定改进计划，勤沟通对焦和反馈，多次调整没有改进则汰换。
- 低能力高意愿，认可意愿，制定专业能力提升计划，安排师兄，有进步及时肯定。
能吸引比自己更优秀的人才加入，人不在多寡而在精。如果只有一个条件，就是你看到他的卓越能力的证据，最好是沟通交流后让你觉得很优秀，而非仅仅看简历。一旦犹豫的人，就坚定不要。
招对工作有热情的人。
招人是最重要的事情，需要做到每个人都经过当面面试。
留心说话不知所云的人。我们身边总有一些人巧舌如簧、滔滔不绝，会用各种花哨的语言、新的概念、复杂的理论来包装自己的想法和观点，让你觉得他很聪明很厉害。这种人的话一般真实水平不怎么样，因为一个人真的很了解某件事，就应该能够用言简意赅的语言把它解释清楚。
用人
合适的人在合适的位置，用人所长，识别人才，了解每个人优劣势，让有能力有意愿的人承担更大职责，激发员工的成长内动力。
重要的事情交给重要的人做。
让有意愿有能力的人上。意愿：自驱力、组织激励、文化、沟通、士气。能力：决策者知道如何制定高质量的决策，技能+资源分配。让这类人有更大职责和空间。
- 我对他严格，是为他好
- 我对他这么好，他还离职
- 我这么严肃批评他，他还不改
- 怎么带都带不出来，太不灵光了
- 我给她充分空间，他居然还是说前主管好
- 重复做同样的事情却期待不同的结果
建立人才梯队，多样化的人才结构，扁平化组织架构。尝试通过组织能力层面服务业务目标。协同中台团队，对齐当前业务安全重要性，通过在各方向共建安全样板间，充分利用中台资源优势，优先保障当前业务。与集团内外各同类型业务安全团队做好信息互通，学习先进建设经验。推动解决各种团队生产关系混乱，协作不顺畅等问题，实现权责对等，缓解一线同学工作时因组织问题的痛苦。关键岗位互为备份机制，避免人员离职影响工作开展。
- 基于业务目标设计组织。基于业务目标和策略，盘点并优化当前团队人才情况，通过申请外包来支持日常的基础工作，让现有同学更好的发挥能力。团队内专家级别较少且高级专家断层，一方面内部调整合适的人到合适的岗位，有意识的规划发展路线进行定向培养，另外一方面在招聘岗位时向专家级别倾斜。同时建立人员备份机制，实现任何人不在时都能有备份人员顶上，不会对安全工作产生大的影响。
- 让一线管理者分工清晰，权责一致。管理是使劳动生产率最大化的手段是分工，解决如何在有限时间内获得最大限度的产出，生产效率最大化，科学划分工作。要能够分配权利、责任、利益。让下属的到资源，使用资源。
成就他人，让有结果和价值观好的获得回报。为每个人规划成长路径。合格的管理者是成就他人，追求团队成功。在一个团队中，没有什么能比团队成员都能有所成就、拿到好绩效、加薪升职更值得鼓舞人心的，让大家觉得在这个团队跟着你干会对未来充满希望。管理者和专家的核心区别是要通过团队拿结果，只有团队每个人成功了，自己才会成功，利他才是真正的利己。如果你发现因为你的存在，你的老板没有好的结果，你的下属没有好的绩效，你就不是一个不合格的管理者。荣誉归团队，责任归自己。培养人才，合适的岗位、挑战的项目来锻炼人、敢于启用人才、愿意花时间培养。激发人才、清晰的目标、持续的反馈与支持。
辅人
没有一种辅人风格可以对所有局面和人有效。
培养员工成长，高于自己拿结果。
- 亲力亲为等不等于辅导
- 说了是不是就等于辅导
- 带着做了是不是等于辅导
- 有没有鸡同鸭讲的挫败感
- 1v1辅导、1v多辅导哪个好
交代工作要说明理由和价值。
懂得信任与授权。信任不是：不管不顾？只给目标？下属不汇报，不主动询问进度？授权？是一个反复的过程；主管跟团队一起承担错误；分享权力，但不能失控；保障领导者有设定目标和优先级的领导权；团队成员可更优先的贡献可选方案和参与客观推理。
借事修人。
培养接班人。
评人
人往往都自视过高，应当日常做好预期管理。
要用一杆秤（对团队甚至公司的贡献度）评估所有人。
绩效、年终奖、涨薪、晋升向高贡献者倾斜。向团队传递清晰的信号，只有高价值贡献者这一条路才会获得资源，所有日常不努力、偷奸耍滑、溜须拍马的人只会是一般的结果。
裁员
必须要淘汰不符合团队要求的人员。
- 第一类是赌博、盗窃、受贿等违法乱纪行为，不用犹豫直接淘汰。
- 第二类是诚信、作弊等价值观存在问题的行为，需要结合实际场景和影响进行处置，对于价值观不好但绩效好（俗称野狗），必须裁掉。
- 他只干容易出成绩被关注到的事情，这些事情哪怕在别人手上他也会抢过来同时不允许别人触碰一点点，而不是公司最优视角，从主观来看业绩结果还是不错的，但从公司或者其岗位职责视角并不是最优，哪些脏活累活他可能都不干，出了事就有各种解释口径。
- 他不会客观去评判一件事，尤其是涉及到他利益的事情，抓到一个小问题就咬着不放，上纲上线要闹到很高层面。
- 第三类是能力跟不上、结果拿不到的人，先意识到问题-学习-辅导改变-习惯，这类人如果在进行辅导甚至更换方向还持续不符合要求，就需要果断淘汰。往往第三类比较难处置，因为没有底线问题且往往关系还不错，但长此以往这类同学会占有人员名额而无法产出结果，导致整个团队受到影响，不可持续。
- 人都害怕失去。
善决策
我们的人生取决于运气和决策的质量，而运气往往不可控。我们的人生就是由一个个细微的决策和运气组成，就像复利一样，从长远来看大量正确的决策将带来巨大的回报。
决策本质是对未来的预测。很重要的一个点是，要能看见未来所有的可能性，不要先入为主。
从过去的经验中改善决策效果。经验的作用是在一堆看似正确的观点中找到最优解，能明确估算每个因素的占比。
好决策不一定带来好结果，不可控的运气影响很大。影响一件事的结果，有决策的作用更有运气的影响，多数人会将坏结果归咎于坏运气。但因为好运气，带来了好结果。因此哪怕事情成功了，也有教训可学。
当一件事对长期目标实现没有影响时，可以加速决策，反之亦然。比如某天吃什么饭。但当决策对未来有巨大影响时，就应该慎重多花点时间进行决策，比如报考志愿、大额消费、确定男女关系、结婚等。思考的时间要和事情的重要性成正比。
兼听则明，偏信则暗。我们往往都活在自己的信息茧房中，不同人有着不同的信息源，往往我们更能看见他人事情上其所忽视的问题，越聪明越难以接受外界的观点，因此在决策时听取他人意见是充分必要的。尤其是把一些不知道的东西变成知道的东西，允许不同观点的碰撞，接受不同人对不同事物的不同观点，才会让我们更接近客观事实。要注意提醒身边人尽量避免溜须拍马，短期看能带来幸福感，长期看会让自己与现实脱节。有敏锐与定力，能在模糊的情况下找到方向。
- 拥有技术专业性。拥有技术专业性，才能够设定正确的目标、更合理的分工和资源分配，才不会被各种忽悠。最好的状态是下属的所有事情你都很懂，都能自己做。
团体决策在多数情况下都不是一个好的选择。大家都愿意附和别人，甚至很多时候可以让他们对一个明显不正确的信念表示同意。尤其是你的地位更高时，在你先发表看法后，很容易导致大家的一味附和。因此哪怕要做团体决策，也应该让最年轻资历最浅的人先发表意见。同时自己在发言时应当使用中立的措辞，避免引导。
让一线听到炮火的人做决策。知道边界，及时升级或下放权力。
如果只有一个选择，你会怎么选？很多时候决策太多是幸福的烦恼，一个好的办法是如果只有一个选择，你会选什么。
如果两个选项难以决策，那就意味着选哪一个都不会错。一般来说，只有两个很相近的选项，才让人难以抉择，这种时候选哪一个问题都不会太大。
决策的目的是让结果尽量贴着靶心，而不是脱靶与否。大部分决策都有积极结果和消极结果，积极大于消极时则是一个不差的决策。敢于取舍，不模棱两可，犹豫不决。
做决策时需要关注每个决策背后的可能性以及机会成本。要定义清楚每种后果的可能性，同时要避免过于宽泛的概率描述，这会让我们错过锻炼对未来的预测准确率。向前追溯原因，向后追寻结果。想的更远，通过对一个现象的连续追问其产生的结果，以探寻它对未来可能造成的深远影响。
避免情绪化时做出决策。情绪化过程中往往会做出低质量的决策，可以通过提前预判可能的糟糕结果，来接受失败的可能性以降低情绪化的影响。同时为一些可能发生的坏结果做一些准备，比如赶飞机可能遇到堵车需要提前出发。
大决策难以做时，先做出一些影响小的决定。复杂的事情出问题的概率会更大。
避免事后诸葛亮。在了解到结果后，大脑往往会歪曲之前的记忆，将之前自己的想法往正确的方向上靠，产生自洽。尤其是几乎所有的事物都会随着时间而改变，当初的决定是建立在当时的信息和条件下。
练习：假设自己在历史某个时刻，结合当时的信息进行趋势判断。
- 作为水浒传中的宋江，在当时你是否会选择招安。
- 2020年是否能购入美股？
- 作为三国志中的诸葛亮，当刘备三顾茅庐时，你是否会出山？
建文化
公司的价值观是为了找到一群价值相投的人，按照一致做事方式高效协作。团队内也一样，除了要遵守公司价值观外，每个团队也有自己独特风格，也需要通过跟团队同学共识一些基本信息，约定共同的目标、相处之道、要什么、不要什么，一致的言行举止和文化，才能降低协作成本。
平等的个体（花名/称呼/工位/差旅等），内网畅所欲言；
于道各努力，千里自同风。
合适的环境与氛围：造土壤。遵守公司组织文化，打造团队公约。以身作则，言行一致。开放平等氛围好。直面冲突，敢于决策。在大企业中提高效率的核心是有如何做事的共识，也就是所谓的文化价值观。价值观让大家知道什么是最重要的，而不是让大家是揣摩/领会领导的意图。管理是为业务发展服务，让个人目标和组织目标保持一致。人类无法通过现实目标达成一致。我们目标不能仅限于糖水最低级的生理马洛斯需求。让每个人都能知道我们去哪里。把网络安全当成一个业务，把团队当成一家公司去经营。去明确业务方向、业务目标、业务策略。管理是不区分对错的。很多事情从个人视角是错误的，但从公司组织视角是正确的。今天看可能是错误的，但未来可能是正确的。这些是需要管理做的。因此管理者不一定要让每个人都开心满意，但要让他们理解。快速发展拿到结果是解决各种管理问题的最好办法。大家都不是管理专家，总会在团队管理过程中出现各种问题，但根本还是需要能够让团队拿到结果。业务上行期，放一只狗都能干好，业务下行期更能看出领导能力。团队是管理者行为的折射。
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遵守安全职业道德底线，不能未授权进行网络攻击。比如通过漏洞获取他人敏感数据、利用安全技术从公司牟利、使用安全身份权限进行非工作需求、向外透露内部敏感信息以及其它可能违反法律法规事项等。
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始终围绕控制风险而工作。所有的工作围绕控制风险，所有的结果以控制风险的价值来评判，不进行任何脱离控制风险的形式主义、表面功夫工作。也不要只做那些容易出彩、出成绩的事情，作为安全团队守好各类底线风险。
- 时刻看看自己做的事情对控制风险是否有帮助。所有人的工作的衡量标尺都是你为安全水位做了什么贡献？而不是论资排辈、嫡系关系、KPI中那个数字的变化等因素。
- **始终问问自己风险是否控制好了？**深入进去看看做的事情和风险之间的逻辑关系，是不是在靠运气达成目标的？比如是否看了新增域名，新增应用，新增接口，接口变动，配置变动等。
- 助力业务，找到解决方案。避免对产研说这个不安全那个不安全，这个不行那个不行，要和产研一起设计解决可行的解决方案。
- 风险的及时同步以及闭环解决。弄清楚每一个高危漏洞，跟进彻底解决，横向排查同类问题，避免二次产生。尤其不要让风险在自己手上炸掉，高危风险第一时间同步到我，只有 CTO/总经理有权接受高危风险。
- 守住稳定性底线。团队内包括安全扫描、可信拦截、策略配置、应急响应等各类工作都可能造成大范围的稳定性故障，要把稳定性当作不可逾越的底线，做好三板斧，稳步推进。
- 我们是公司业务安全团队，我们要对业务安全负责。所有公司业务的风险都应该我们负责，而不是其它团队。哪怕事情是其它团队做的，我们也该对其事情做好跟进。
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以更高安全水位要求自己。我们要时刻保持对更高安全水位的追求。别的安全团队可以接受，不代表我们能接受。别的业务攻击量大要优先看，不代表我们量小就可以延后。每件事做到更好而非完成。基于业务的高安全要求，以及当前人员较少的情况。需要每个同学对待事情都有更高的要求，将每件事做到自己认为的最好、团队最好、公司最好，甚至行业最好，只有如此才能让人人成长为领域专家，只有如此才能打造出国际一流的安全体系，创造出对行业有益的安全理念、安全实践、安全产品以及漏洞等。
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做难而正确的事情，才会产生持续大的价值。
- 做正确的事情。不用猜测领导想要什么，而是想想这个事是否合理，理想状态下应该是怎么样。
- 不畏难，不自我设限。而不是去做容易出成果的事情，那些痛点难题、行业难题、各个安全团队都没解决好的问题是我们应该去做的事情。每个人都有自己那块难而正确的事情，都有机会去解决并拿到好的结果。
- 通过创新方式解决问题，我们当前大部分事情已无法找到对标企业，需要通过创新的方式去解决各种难题。通过设定创新专利目标、鼓励在现有各种事情上思考创新方式达到更好效果。
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合作共赢。我们并不能自己闭环所有事情，我们需要中台，中台也需要我们，我们需要找到共赢点。我们的事情足够大，事情可以是其他人做，可以是共建，避免有地盘保护意识。
- 交付团队外的东西给我 Review。团队内宽松些，团队外有很多复杂情况。
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简单直接。
- 有任何疑问直接沟通，一句话说不清楚的事情电话沟通。不要猜测，不要让自己内耗难受，不要带着疑问工作。
- 减少低效会议和报告。通过数字化安全指标，降低统计各类数据成本。项目制进展同步，避免过多的总结工作。会议前对焦准备好，不开没准备的会。会议同步风险，及时决策。周会的目的是关注风险和进展，而不是大家来展示自己成绩。月报是为了关注阶段进展，如果能做到日常阶段进展达成很好，可以不用写月报。
- 不搞信息差。一、我所获得的各层信息都会及时同步给大家，降低我们之间信息差导致的认知甚至协作成本。比如别的团队月报、目标规划、组织变动、大的风险、管理决策等。二、大家能轻易了解他人工作。因此大家月报要抄送全员，文档要统一放在团队知识库，避免放在个人知识库。
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平等互信。在这里没有老板，我是带着大家一起做事的人。喊花名，不要叫老板、老师、哥、姐。像普通同事和朋友一样交流，不用对我毕恭毕敬。我也可能犯错，任何人都能提出来，避免一言堂。
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足够的空间与自由度。
- 事情：我会结合团队需要以及各人能力和意愿，规划每个人都有自己能拿到好结果的事情，让每个人的事情都有空间，完成后都能有成就感，但是否能完成需要自己努力。你可以和我商量做你更愿意做的事情，职责范围不是一成不变。
- 时间：在你做好工作的前提下，没人关心你几点来几点走。但不代表可以早上十点来晚上六点走，也不代表事情做到哪里是哪里的懒散状态是能被接受的。
- 假期：你的假期是你应有的权利，请假不用有压力，安排好事情直接提交就可以。
- 采购：团队有预算，凡是对安全有帮助的花费都可以采购。
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有温度。
- 我们会更加高频的组织团建活动，让大家看到工作以外的一面，增加大家互相了解。会为周年、生日的同学庆祝。比如生命年轮、我是谁、猜标签等游戏。
- 拒绝 PUA/高压管理，很多压力我都挡在我这一层，尽量给大家营造一个宽松自由环境。
- 每个人都是独特个体，都有各自不足和闪光点，我会倾向发挥每个人优势，而非打压和汰换。比如新转来的同学，做新项目的同学，都会有个保护期。但如果谁觉得可以钻这个空子，那你要为自己的选择负责，绩效、年终、晋升就不用想了，自己成长也一定不会好，汰换一定也不会远。
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充分利用好主管的能力，让事情更容易解决，始终记住我也是解决问题的重要方法之一。当你尝试各种方法都无法解决你的问题时，找我来解决。无论是技术难题、跨团队的协作、风险的决策判断、钱和人的资源都可以找我。
不要在团队内打造家文化。公司并不是你的家，公司往往希望打造成家的感觉让员工无条件付出，可是你的家人不会开除你，但公司会。京东的强哥在奋斗的时候喊大家兄弟，在裁员的时候就遭到舆论反噬。
主管要身先士卒，以身作则。
问题：被KPI绑架以及末位淘汰机制，过于追求短期业绩结果，无意义的大范围加班，缺乏长期视角；高管与一线同学毫无连接，战略无法下达；无能者身居高位，牢控关键地盘，无视关键问题，不敢决策；管理者权利过大，奖惩不明，服务老板者众；缺乏沉淀的快速变化；尊称盛行；外部入职与内部晋升机制要求不一样，导致外部入职更加容易，导致薪资倒挂；招到不合适的人；躺平者众多；留人靠晋升；伪造数据（口径游戏/营销驱动）；大量无价值业务与人员；
成熟度
管理者核心评价逻辑
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团队建设：团队梯队、Backup机制
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目标设定：清晰传递团队目标/使命/远景/计划
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方向明确：明确每个人工作职责、内容，增强责任意识
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信息互通：团队内信息互通透明，有积累
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沟通顺畅：及时/透明/高效，风险及时同步
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公平公正：奖罚分明、对事不对人
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相互成长：定期分享
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关怀入微：关注每个重要时刻（入职/转正/生日/绩效/晋升/离职等）
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别的团队调整过来的人发展也特别好
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匿名全员问卷分数断崖式领先
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没有任何管理事故
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在一众上百人团队的中，凭借小数人一直做出不错的结果，持续拿到好的绩效
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团队人员主动离职率持续保持低水位
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晋升比例、优秀绩效比例始终倾斜
如果有机会，我多大程度上还会与他一起共事？