拿到好绩效
蚂蚁五年里，我见过一些加班最多的人绩效一般，也见过一些看起来不加班的人绩效很好。 调研后才发现：前者的"忙"是响应任务，后者的"忙"是识别问题。绩效不是奖励你的努力，是奖励你的贡献。 这个区分听起来简单，做到的人并不多。
绩效场景下需要反过来理解"无法衡量就无法管理"这句话：真正重要的东西，往往不能被简单衡量。 一个员工对团队的隐性贡献——救火、辅导、稳定军心——这些很难在 KPI 表上看到，但主管的判断里清清楚楚。
绩效的衡量标准是贡献
不是过程中努力用心加班付出了苦劳，不是和老板关系好，不是谁来了多久，也不是 KPI 数字的达成情况——而是要从更高维度回顾结果对部门甚至公司的贡献程度。 对于安全团队来说，是指对控制风险的贡献。
绩效评估的是：努力程度与贡献没有强相关。 一个在关键问题上拍板的人，可能工作时长不如团队一半的人，但贡献是后者的几倍。一个承担了团队"补位"工作的人——在没人愿意做的事情上花时间——可能没有显眼的项目，但贡献也是其他人不能比的。
奖金受多方因素影响。 在个人绩效优秀的前提下，好绩效排序、价值观与潜力、层级平均工作、部门绩效、公司业绩都会对最终奖金产生影响。
把领导当做你的客户
在以前，我总觉得把事情做好，其它都不重要。 但现实情况是，在如今的企业组织中，领导的权利和责任都很大，领导的管理范围比较大——这就导致在他有限的精力下，他会关注他视角下重要的事情，他并不能像上帝一样看清所有事情。
而他又是几乎唯一那个对你的绩效、奖金、晋升等有直接决策权的人。你告诉我，你是领导你如何决定？
把领导当做客户有三个推论：
- 解决部门（领导）的痛点问题。站在部门的视角，看看有哪些痛点问题，在这些事情上做出成绩——你所做的事情对部门的贡献决定了你的价值程度。
- 让领导成为你的"营销伙伴"。你做了什么重要的事——主动让领导知道；你打算做什么——提前让领导知道；你遇到了什么困难——让领导知道并提供支持。
- 让领导成为你的"风险预警员"。在他给你反馈时，认真听、认真改——他把你的问题告诉你，是在帮你。
例子：在网商银行四年，由于我有安全架构师的身份，让我可以更多从部门视角看待风险和事情，继而决定资源投入那些事情上——这是四年高绩效的基础，也是能得到领导的信任的前提。
绩效的本质是对高贡献者肯定以及对低贡献者警示
无论是否存在 361 的强制比例，公司基本上遵从物竞天择，优秀的人拿更好的奖励，不优秀的人需要被淘汰。 往往会形成强者恒强的良性循环。绝不能吃大锅饭、不能让明显长期跟不上队伍的人留在队伍。
几个具体的判断：
- 绩效分配必须拉开差距——A+ 和 B 之间应该有显著差异，不能"差不多"
- 高绩效比例要稳定——不能今年多、明年少，让团队不知道"做到什么程度算高"
- 低绩效不能"无后果"——连续低绩效应该有降级、调岗、淘汰的实际后果
一个判断
拿到好绩效真正重要的判断是：好绩效不是"努力的结果"——是"被看见的结果"。 同样的产出，被看见和不被看见，结果天差地别。埋头苦干的人和高绩效的人往往产出差不多——差别只在"被看见的程度"。
几个值得注意的具体判断：
- "我做了很多"不是高绩效——"我做的事被主管看见"才是。 主管的时间、注意力都很有限——他不可能看到你做的所有事。主动让主管知道你在做什么、做到什么程度、接下来要做什么——是高绩效的基本动作，不是炫耀。
- "和主管关系好"不是高绩效的捷径——"和主管的判断对齐"才是。 高绩效需要主管的判断力——他需要知道你在做什么、做到什么程度、面临什么困难。和主管保持高频但有深度的沟通，是高绩效的真正来源。
- "加班"不是高绩效的信号——"高效解决难题"才是。 大多数人以为"加班"是努力——但其实加班是"低效"的代名词。真正高绩效的人不需要加班——因为他高效。 加班太多的员工，主管的判断通常是"他效率不够高，需要更多时间"。
- "高绩效"不是"我满意"——是"主管和公司满意"。 自我感觉良好和实际绩效是两回事。真正的高绩效是主管认为你"超出预期"——而不是你认为你"做得很辛苦"。 跳出自我视角，从主管和公司视角看绩效，是高绩效的开始。
最终判断：高绩效的本质是"贡献被正确归因"。 做了好事但没人知道 = 0 绩效；做了普通事但被大力宣传 = 假绩效。真正的高绩效是"真贡献 + 真被看见"。 两者缺一个都不行。